Quali interlocutori per valutare il post Covid-19? Con chi parlare?

Abbiamo parlato di programmazione di breve e lungo periodo…..un approccio tattico da un lato e strategico dall’alto. Il primo volto a riprendere traction di mercato, il secondo a reimpostare l’attività ove necessario. 

Ma come e quali informazioni raccogliere per ripartire?

Nel primo caso credo sia molto molto importante ragionare con i propri stakeholder in maniera ancora più corale rispetto al passato. Credo si debba massimizzare l’approccio “win-win” al mercato, a fronte del fatto che la crisi sta impattando tutti e che dobbiamo tutti in qualche modo ragionare in una logica di partnership affinché si possa riprendere la giusta via. La ripresa deve avvenire secondo una logica di sistema più forte con i fornitori e con i clienti e tutto la rete degli stakeholder deve sostenersi nel uscire dall’ovvia impasse. In termini di raccolta di informazioni questo significa, massimizzare ancora di più il dialogo con i propri interlocutori secondo una logica di custom analysis che non riguarda più solo i clienti ma tutto l’universo di attori che ruota attorno all’azienda.

Dalla custom analysis alla stakeholder analysis per superare l’attuale impasse e ripartire

Il taglio delle informazioni è in questo caso relativo alle reciproche difficoltà, alle idee, spunti e leve per uscirne che devono sfociare in piani concreti di riassetto condiviso. Una tattica che vede aumentare la condivisione in altre parole e basata su una stakeholder analysis e non più su di una customer analysis unicamente.

Il lungo periodo trarrebbe giovamento da un primo approccio di questo tipo. Non solo perché di sostegno alla ripartenza ma perché un esercizio di questa natura è propedeutico ad un graduale riposizionamento dell’azienda alla luce dei cambiamenti strutturali del mercato. In altre parole se cresce l’ecosistema allora cresciamo tutti, in maniera e misura sostenibile nel tempo.

Nel lungo periodo cambia il taglio delle informazioni perché in questo caso non possiamo parlare più di fabbisogni legati all’emergenza ma dovremmo riuscire a definire progressivamente un orizzonte sia in merito ai fenomeni macroeconomici che specifici di settore di cui abbiamo parlato.  

Gli interlocutori sono diversi in questo caso, non si tratta più dei ‘vicini di casa’ che esprimono i loro fabbisogni ma di persone al di fuori dell’universo dell’azienda con cui ragionare sulle dinamiche di lungo periodo. Credo sia il turno di persone che abbiamo una visione del sistema economico da un lato, necessaria più che mai con una crisi così radicale, e di esperti di settore che possano cogliere oggettivamente i cambiamenti qualora vi siano evoluzioni specifiche nel nostro ambito che richiedano un riposizionamento.

È necessario comprendere non tanto cosa faremo, dato che non cambierà la specializzazione di ciascuno, ma come affronteremo i mercati. Il come in termini di nuovi assetti di mercato, lungo tutta la value chain, di diversificazione della nostra attività verso mercati adiacenti, di cambiamenti all’insegna di una burocrazia di mercato più rigida, di cambiamento dell’approccio alla gestione e comunicazione tramite le nuove tecnologie. Ancora una volta solo qualche esempio.

Due esigenze temporali dunque, due contenuti informativi diversi e due fonti diverse a sostegno di una pianificazione di breve e strategica.