Dall’insight di mercato al foresight…

Il valore aggiunto degli insight strategici rispetto alle generiche informazioni di mercato è fondamentale, costituisce una leva di sviluppo e profitto rispetto ad un semplice elemento informativo che non presenta alcun collegamento con il contesto, aziendale e di mercato.

In altre parole cercare insight, che poi è quello che l’intelligence fa rispetto a fare analisi di mercato, significa proiettare l’azienda nel contesto di mercato e competitivo. Proiettare, mettere a nudo, mettere in discussione, smontare convinzioni radicate come avevamo indicato qualche tempo fa parlando di come far disinnamorare l’imprenditore della propria convinzione soggettiva.

Fare ‘insighting’ significa trarre degli elementi a supporto delle leve di sviluppo strategico nel lungo periodo o a supporto della tattica commerciale di breve periodo.

L’iter ideale per trarre il massimo valore da una ricerca è dunque quello che vede il passaggio dalla raccolta di dati e informazioni agli insight di mercato sino alla definizione di input a supporto della pianificazione strategica dell’azienda.

Dall’informazione, all’insight di mercato alle azioni che conseguono. Screditando in altre parole il fatto che intelligence significhi raccogliere semplicemente informazioni.

Chi fa intelligence non è un information provider ma un advisor di pianificazione strategica a supporto della direzione aziendale. Un consulente esterno che guida chi vive l’azienda e il settore nella giusta direzione parlando e interagendo con il mercato. 

Ma c’è qualcosa in più che è possibile fare per massimizzare ancora di più il valore di un’attività di analisi, puntando soprattutto su indagini tramite interviste qualitative, ovvero proiettare l’azienda non nel contesto bensì negli scenari di mercato. Un’attività particolarmente importante e ovviamente difficile in una fase di forte incertezza degli scenari di mercato come quella attuale. Anche chi fa il nostro mestiere è infatti chiamato a trovare nuove strade che sono più che mai legate ad una proiezione più che alla valutazione di uno status quo.

Non abbiamo la bacchetta magica, ed è difficile avere delle previsioni su quello che succederà nella fase di ‘nuova normalità’. Sarebbe pretenzioso e forzato, ma è possibile per contro definire uno scenario di massima in merito alle tendenze dei settori di attività, ai cambiamenti dell’offerta, alle rinnovate esigenze dei clienti come principali elementi.

Fare in altre parole foresighting, ovvero anticipare gli scenari partendo dai seguenti principali interrogativi:

• Quali settori stanno più rapidamente di altri tendendo verso una situazione pre emergenza?
• Quale la dimensione del mercato in prospettiva?
• Come stanno cambiando i comportamenti di acquisto dei clienti?
• Quali sono le leve di sviluppo dei concorrenti alla luce dei recenti cambiamenti degli scenari di mercato?
• Cosa rimarrà della fase di ‘convivenza con virus’ nella fase in cui finalmente avremo un vaccino?

Perché fare questo? Perché in questo modo siamo in grado di anticipare le dinamiche del mercato con l’obiettivo di essere preparati rispetto ai cambiamenti che strutturalmente caratterizzeranno la nuova fase, attesi in questo caso e non imprevisti.

E’ possibile anticipare i fenomeni di mercato a partire da segnali deboli su cui costruire una strategia.

Intuendo scientificamente la direzione che il mercato sta prendendo è possibile infatti lavorare maggiormente in linea con le prospettive dei fabbisogni di mercato o i cambiamenti dei fattori di acquisto. Foresighting significa in altre parole delineare la strada piuttosto che inseguire il mercato. Foresighting vuol dire non farsi travolgere dai cambiamenti di mercato ma riuscire ad anticiparli e gestirli sia nella normalità delle cose che in una fase di emergenza e di cambiamento. 

A questo proposito mi viene spesso in mente la famosa Onda di Hokusai e mi immagino chi fa surf orgogliosamente a petto in fuori mentre altri stanno placidamente sul materassino senza badare a ciò che sta per arrivare.

Certo che in questa fase è il breve periodo, più che il medio e lungo raggio, a farla da padrone. Si naviga oggettivamente a vista, di settimana in settimana quasi, e dunque il foresighting deve avere due approcci:

• il primo dedicato alla rimessa in moto nella fase attuale, con un approccio di supporto per riavviare più rapidamente possibile la macchina;
• il secondo dedicato a comprendere man mano cosa succederà al termine dell’emergenza: fenomeni macroeconomici di settore, dinamiche legate al tema dell’internazionalizzazione, sviluppo di alcune nicchie di mercato, modalità di approccio al cliente, organizzazione del lavoro che possa avere un impatto anche su determinati settori o nicchie. Insomma tanti elementi da comprendere gradualmente in modo da arrivare ad un anno da oggi già posizionati e pronti rispetto al nuovo scenario;

In altre parole. L’onda è già passata, ed è una di quelle onde improvvise che non potevamo prevedere. A questo punto bisogna ritornare a galla pian piano e comprendere come navigare nuovamente in un nuovo oceano che dovrà essere necessariamente blu!